Le changement en entreprise
Dans Enjeux les Echos de décembre 2006, un article traite d'un nouveau mode de management pour pallier les crises internes. Il s'agit notamment de la manière dont une entreprise doit "Gérer le changement" pour faire face à la concurrence ou encore pour se restructurer. Voici le décodage de l'article.
Quatre patrons sont interrogés sur la manière dont ils voient et pratiquent le changement dans leur entreprise. Henri Giscard d'Estaing, PDG du Club Med, Jean Peyrelevade, associé chez Toulouse et Associés et ancien président du Crédit Lyonnais, Anne-Marie Idrac nommée à la tête de la SNCF et ancienne présidente de la RATP et Olivier Marchal qui dirige le cabinet de conseil en stratégie Bain et Company France.
Tous s'accordent à dire que le changement c'est comprendre la culture de l'entreprise, il ne s'agit donc pas de la nier sans pour autant l'accepter en bloc.
Pour A.M.I. le plus difficile c'est de faire comprendre aux collaborateurs de la nécessité de changer. Il est alors important d'entamer une phase d'écoute, de discussion et de communication. Pour H.G.E. il est important de manager "avec les yeux et les oreilles", c'est-à-dire avoir le sens pratique et être directement sur le terrain pour agir si nécessaire contre les rumeurs, les mauvaises nouvelles, etc. Car pour lui "On ne meurt pas des mauvaises nouvelles, on meurt de celles que l'on apprend trop tard." Il est alors nécessaire d'être omniprésent et d'être actif dans l'écoute. Pour O.M., bien que la stratégie ne soit pas toujours clairement définie ou complétée, il est important de "donner des signaux forts" du changement interne. C'est ainsi qu'il existera une réelle capacité de mouvement et une prise de conscience interne de la nécessité d'entamer le processus du changement.
Pour tous, il est impératif d'associer les salariés au changement. Ainsi, ces grands patrons affichent clairement une volonté d'allier les salariés, car rien ne pourra être entrepris sans eux.
Nous comprenons au travers cet article, que ces grands patrons pratiquent un management participatif. Ils associent les salariés au changement et mise ainsi sur une plus grande réussite du changement.
D'un point de vue strictement communicationnel, pour aller plus loin que l'article d'Enjeux, on peut dire qu'une entreprise à tout intérêt à communiquer le changement en interne pour réussir la mobilisation des troupes. Il faut communiquer en amont du changement, établir des indicateurs de réussite et les communiquer. Mais il faut aussi communiquer pendant la phase du changement et procéder à des réajustement. Et enfin il faut communiquer après le changement opéré. Conduire le changement c'est anticiper, préparer mais pour que le changement soit réussi il faut une politique de communication forte. D'ailleurs cela passe par une politique de communication de proximité.
Si le management veut que le changement soit réussi, il doit entreprendre une politique du pull et non du push. Autrement dit il ne faut pas imposer le changement mais le proposer afin que les salariés concernés l'acceptent mieux. Il faut leur donner les clés de compréhension et les moyens d'intégrer le changement opéré. Un changement subi est bien plus difficile à manoeuvrer. L'enjeu du relationnel est alors une donnée fondamentale pour que le changement soit réussi. Il faut de la relation, de la proximité. Les salariés sont rassurés et sentent qu'ils sont accompagnés dans le processus de réorganisation. Mais attention, un changement doit aussi s'incarner. Tout bon manager qui croit en ce qu'il fait aura moins de difficultés à faire accepter le changement.
Kourilsky F., Du désir au plaisir de changer, Editions Dunod, 2004.
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